導語：《紐約時報》週六發表文章稱， Sony 最近幾年的低迷有目共睹，除了亞洲競爭對手的崛起，以及日元升值等因素外，最重要的是 Sony 嚴重缺乏創新。
以下為文章內容摘要：
燈光暗下來，人群靜下來， 講詞提示器機開始閃爍。
平井一夫(Kazuo Hirai)走上講台，帶著自信的笑容：這是他的表演舞台。本週四， Sony 公司內部一片樂觀景象，作為新任CEO，平井一夫要在這�公佈其戰略，並相信新戰略可以將陷入困境的 Sony 扭虧為盈。
平井一夫4月1日正式出任 Sony CEO，他說："現在是 Sony 求變的時刻，我相信我們可以做到。"平井一夫對著媒體，用手指做出了"No. 1"的手勢。
但在公司外部──甚至包括公司內部──並非每個人都如此確信。這是因為，作為曾經的日本科技巨擘， Sony 如今卻在為生存而苦苦掙扎。
但同時， Sony 的低迷也體現了日本產業經濟的下滑。曾幾何時，包括 Sony 在內的日本企業勢不可擋。而如今，這些企業卻遭受著嚴峻挑戰：亞洲競爭對手的崛起，日元走高。具體到 Sony ，還嚴重缺乏創新。
因此，當 Sony 宣佈今年的虧損額將超出預期時，沒人感到特別意外。畢竟，自2008年以來， Sony 從未盈利過。公司現預計，今年將虧損64億美元。原因很簡單， Sony 最近幾年並沒有一款特別強勢的產品。
股市的反應是迅速而殘酷的。週五， Sony 股價收於1444日元(約合17.83美元)，市值僅為10年前的1/4。如今， Sony 市值僅為 Samsung (微博)電子的1/9， Apple 的1/30。
即便在日本，一些消費者以開始放棄 Sony 。 Sony 前員工Yoshiaki Sakito稱：" Sony 幾乎沒有希望了，現在我還找不出 Sony 東山再起的理由。"
喪失良機、慘重的內鬥導致了 Sony 今天的墮落，同時也體現了 Sony 不願意或無法適應全球市場的現實。 Sony 最大的失誤在於，未能抓住最近幾年全球的科技創新趨勢：數字化、向軟件轉移，以及互聯網的重要性。
逐漸， Sony 所涉及的領域──從硬件到軟件，到通信再到內容──均被新技術和此前的一些無名小輩而顛覆。這些變化體現了 Sony 內部的衝突和分化。
錯誤頻頻
憑藉在音樂和電子市場的優勢，早在 Apple 2001年推出iPod數字音樂播放器之前， Sony 就擁有足夠的資源來開發出這樣一款產品。公司聯合創始人盛田昭夫(Akio Morita)早在20世紀80年代就意識到，應該將數字技術與媒體內容相整合，從而提供全新的用戶體驗。
遺憾的是，這種局面並未出現。最初， Sony 工程師抵制公司的媒體部門。之後， Sony 又開始考慮其他相關問題，如開發一款允許用戶下載和複製音樂的播放器，但同時又不會破壞公司的音樂銷售或與藝術家簽署的協議。於是， Sony 最初給出的解決方案是，使用專屬文件格式，與當時快速發展的MP3格式並不兼容。
當開始在不同部門之間展開合作時， Sony 已經在兩個關鍵產品領域失去機會：電視和便攜播放器。在平板顯示模塊和數字音樂播放器市場， Sony 均為後來者。
由於銷量欠佳， Sony 被迫關閉與 Apple iTunes競爭的Sony Connect在線商店，此時距離 Sony 推出該項服務僅三年時間。
與此同時，來自韓國、中國和全球其他地區的低端廠商向 Sony 和其他高端電子廠商發起嚴峻挑戰。當公司品牌逐漸失去光彩後， Sony 發現，將自己的產品定位於高端，並制定較高的價格時，消費者已經不再買賬。
新加坡國立大學教授張錫金(Chang Sea-jin)稱："當前 Sony 需要一些戰略，或者說任何戰略，畢竟，有戰略就比沒有戰略好。"
但在一個領域， Sony 還是取得了成功，即視頻遊戲。 Sony 將其PS3視頻遊戲機視為一款綜合性娛樂系統，作為家庭娛樂的樞紐，連接互聯網和電視。
儘管如此， Sony 在PS3硬件上的困惑也在一定程度上影響了其戰略。首先，針對PS3開發的藍光DVD播放器延遲。其次，由於PS3成本高於競爭對手任天堂和微軟(微博)的產品，導致PS3最初的銷量欠佳，讓微軟搶得先機。
缺乏創新
Sony 的低迷凸顯了日本電子產業的下滑。儘管一些企業高管將公司低迷歸咎於日元升值，但深層次的問題是，曾經以創新而聞名的日本企業如今已失去創新意識。當一個國家的競爭已經不局限在豐富的勞動力資源和低廉的成本上，那麼創新就顯得尤為重要。
惠譽(Fitch Ratings)亞太區通信、傳媒及科技企業評級主管史蒂夫•都羅斯(Steve Durose)稱，日本消費電子廠商已經在多個領域喪失了科技領先地位。
都羅斯表示："10年前，這些企業是主要的科技創新者，是許多科技產品和新趨勢產品的開發者。而如今，他們可以引以為豪的產品種類已經不多了。與此同時， Apple 和 Samsung 等迎頭趕上。"
無論在公開場合還是私下， Sony 高層都顯示出了對一些根本性挑戰的深刻理解：為了創新，需要公司不同部門之間進行更緊密的合作，為消費者提供統一的用戶體驗。
缺乏合作
但對於 Sony 最近幾任領導，他們在管理鬆散公司而行駛權力時遇到了麻煩，因為有一種自豪感、存在派系分化的 Sony 員工並不喜歡合作。許多人認為，削減成本是創新的最大敵人。當然，這是 Sony 聯合創始人井深大(Masaru Ibuka)和盛田昭夫的遺留資產，他們一向注重獨立的企業文化。但在管理部門經理方面，兩位創始人明顯比最近幾任管理者更成功。
據 Sony 高管私下稱，具有對抗情緒的部門經理不願與其他部門共享信息或合作。一位高管稱，他吃驚地發現，一位經理被解聘後，居然又被授予另一個頭銜，甚至可能根本就沒有離開過公司。
這些挑戰促使 Sony 於2005年任命英國出生的霍華德•斯金格(Howard Stringer)為公司CEO，而並非"PlayStation之父"久多良木健(Ken Kutaragi)。斯金格以變革著稱，在出任CEO的發佈會上稱，將推動公司各部門之間的合作，以重振公司，推動創新。儘管取得一些成就，斯金格也未能徹底打破這種局面。
如今， Sony 的產品仍存在重疊，甚至是相互競爭的現象。 Sony 仍在拓展產品線，如擁有10個不同消費者級別的攝像機，近30款不同型號的電視機，讓消費者感到混淆。
Sony 前員工Yoshiaki Sakito稱：" Sony 擁有太多型號的產品，但卻沒有一款產品可以讓 Sony 自詡為'這是一款包含了最先進技術的產品'。相比之下， Apple 只有一個iPhone，兩種顏色，但卻是最好的。"
此外， Sony 的在線戰略也問題多多。此前， Sony 並沒有一個統一的平台來整合音樂、電影和遊戲等內容。直至最近， Sony 才將這些內容歸為 Sony 娛樂網絡(Sony Entertainment Network)上。
但 Sony 一位前高管稱，這些服務擁有不同的設計、外觀和用戶體驗，完全是分離的。該高管稱：" Sony 一直都在發展網絡，但至今還沒有一個清晰的輪廓。"
Sony 的沉落傷害的不僅僅是 Sony ，而是整個日本。在美國，新技術通常由年輕的創業公司而開發，這些公司最終可能取代那些不能快速應對市場變化的傳統大企業。但在日本，近半個多世紀以來，已經沒有主要的電子廠商能夠躋身行業前列，儘管 Sony 等傳統企業仍在繼續吸引這個國家的優秀人才。
分拆虧損業務
Sony 究竟應該怎樣做呢？有業內專家表示， Sony 必須要放棄一些產品線。此前， Sony 已經分拆了化學品業務。有分析師建議， Sony 還應該分拆虧損的電視業務。
新CEO平井一夫已經表示， Sony 將集中發展三方面業務：流動設備，包括智能手機和平板電腦；照相機和攝像機；遊戲。但平井一夫同時表示， Sony 不會退出電視業務。他說："電視是每個家庭的核心產品，也是 Sony DNA的一部分。"
平井一夫此前管理 Sony 虧損的遊戲和電視業務，因此一些分析師懷疑，平井一夫是否是適當的CEO人選。作為前任CEO斯金格的門生，有分析師認為，平井一夫主要憑藉英語能力和管理技巧而勝出。
管理諮詢公司cg42創始人史蒂夫•貝克(Steve Beck)稱："最基本的道理：如果想被大家視為新技術的創新者，就必須要開發出新技術。而 Sony 所面臨的尷尬是，他們當前並沒有這樣的成功案例，而且已經好多年沒有了。很明顯，他們的品牌逐漸褪色。"(李明)
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