美國科技博客PandoDaily近日撰文稱，Facebook雖然在創立3年時就開啟了開放平台戰略，但由於執行過程中的種種失誤，該公司至今也未能向預設的方向靠攏。隨著用戶的注意力從桌面轉向移動，Facebook的平台劣勢也進一步顯露出來。Facebook敗走平台之戰，完全是咎由自取，錯失了與和平起平坐的機會。

　　以下是文章全文：

　　2007年5月24日，Facebook首屆F8開發者大會在美國加州舊金山設計中心(San Francisco Design Center)舉行，那時的馬克· 扎克伯格 (Mark Zuckerberg)剛過完23歲生日。

　　身著黑色羊毛衫和條紋人字拖，這位年紀輕輕的Facebook創始人、CEO首次登上舞台，面向800多名開發者、投資人和創業家發表主題演講，自信滿滿地宣稱上線剛3年的Facebook將改變互聯網。

　　在那次大會上，扎克伯格豪言：“如今的社交網絡都是封閉平台，Facebook將終結這一現狀。演進後的Facebook平台將面向全世界的開發者開放，任何開發者都可以在Facebook的框架內開發完整的面向頂級社交圖譜的應用程序。”

　　Facebook開放平台的推出無疑是一個非常激進的舉措，因為它向開發者們提供了接入2400萬Facebook註冊用戶的權利。更可怕的是，開發者可以開發與Facebook自身服務競爭的應用。當時，扎克伯格向開發者們承諾了一個公平的競爭環境。

　　也正是那時，Facebook的身份開始從MySpace競爭者轉向谷歌競爭者。通過建立開放平台，Facebook搖身一變從一家Web 2.0創業公司成為了一家Web 2.0創業平台公司，開始向生態系統發展。

　　利益衝突惹惱開發者

　　糟糕的是，Facebook這條開放平台之路難以持續。推出僅一年，該公司就開始擺弄規則，調整開發者服務條款。

　　上線18個月後，該公司開始違背公平競爭的允諾，出手打擊那些與自身服務相衝突的同類應用。私底下，部分開發者開始抱怨他們被扎克伯格“忽悠”了，一項美麗的工程壯舉很快變成一個巨大失望。

　　時至今天，Facebook已走過6個年頭，其發展狀況離扎克伯格當初的設想相去甚遠，可能錯過了數百億美元的市場機會。Facebook開發者平台除了遊戲外，幾乎沒有值得一提的應用。

　　Zynga可能是唯一一個完全起家於Facebook的遊戲服務。除此之外，原本前景光明的Slide和iLike等應用最後不得不放棄在Facebook一棵樹上吊死，轉而以較低的價格出售給了Facebook的競爭對手谷歌和MySpace。

　　由於開發者平台建設方面失誤連連，Facebook沒能實現與蘋果和谷歌平起平坐，其開發平台相較後兩者的應用生態系統微不足道。在蘋果iOS生態系統面前，Facebook開發者平台根本抬不起頭。不過，Facebook倒是比較樂觀，它認為很多iOS應用仍依賴Facebook的連接服務(Facebook Connect)，以它作為登陸賬號，並因此認為這並非一場“零和博弈”，多個平台可以共同成長。

　　但華爾街的分析師們不信這一套，他們仍看不到Facebook有任何的增長潛力。如今，Facebook的股價已從IPO時的每股38美元下跌至12美元。儘管Facebook每月11億活躍用戶的數據十分驚人，但其通過應用獲得的收入遠不能與iOS生態系統的應用銷售收入相提並論。當前，Facebook的市值大約只有600億美元，而根據分析師的估計，蘋果公司僅僅一個應用程序市場的價值就高達3000億美元。

　　平台劣勢在移動端放大

　　更糟糕的是，Facebook在平台戰略上的失誤還在繼續傷害公司，因為它很快又遭遇了擁抱移動市場的考驗。

　　數據顯示，Facebook移動端用戶的活躍度已超過其桌面端用戶，該公司2013年移動端廣告收入有望達到20億美元。迄今，Facebook在移動平台方面的拓展僅僅是推出了一個Android應用程序啟動首頁(Facebook Home)，並且該舉措還飽受批評。科斯拉風險投資公司合夥人凱斯·羅伯斯(Keith Rabois)認為：“沒有移動平台，Facebook無法吸引開發者和消費者的興趣。”

　　與此同時，諸如中國的微信、韓國的Kakao Talk、日本的Line以及北美的Kik等移動IM應用也在逐步建立自己的領地，並都成為了iOS或Android應用榜上的熱門應用，它們都對Facebook在移動端的發展構成了威脅。

　　當然，哪怕形不成平台，Facebook仍然不失為一家重要的互聯網公司。畢竟，該服務覆蓋了全球七分之一的人口，這些都是不可否認的優勢。但是，我們再已無法見證Facebook按當初的平台戰略發展下去的樣子了。但對熟悉Facebook早期情形的知情人士、早期追隨的開發者、以及該公司部分投資者來說，Facebook在平台戰略上的失敗是非常慘痛的。

　　然而即便如此，Facebook最該責備的不是別人，而是該公司自身。

　　短暫的蜜月期

　　如果要用一句話來總結當前現象，那就是Facebook從來沒有兌現自己的承諾。

　　該公司與開發者之間的關係複雜而又善變。這麼多年來，Facebook表現出的隨意性削弱了開發者的信心，他們不再相信該平台擁有穩定的環境，並且可以在其上開創業務。無論是因為一些不良應用的影響而採用籠​​統的規則，從而殃及優秀應用或是無視用戶對Facebook如何構建自身的期望，Facebook所創造的環境都被認為不夠優秀。

　　這其中本應該存在平等關係，該公司發布Facebook平台時在“常見問題解答(FAQ)”文檔中稱，“我們將Facebook平台設計成讓第三方應用與Facebook自身應用處於公平競爭的環境中。最終用戶將決定哪款應用對自己最有用，並且這些應用將會成為最受歡迎的應用。”

　　在該平台發布後的一次訪談中，iLike聯合創始人兼CEO阿里·帕托維(Ali Partovi)對科技博客網站VentureBeat的埃里克·埃爾頓(Eric Eldon)稱，他發現該平台非常具有吸引力。iLike當時已經是一個流行的音樂分享網站，擁有超過100萬用戶，但是由於受Facebook的巨大潛力誘惑以及承諾可利用其豐富的社交數據庫，iLike進駐該平台，它為Facebook創建了一個藝術家和專輯頁面，並且當用戶所喜愛的樂隊在他們附近舉辦音樂會時可以向用戶發送提醒。

　　帕托維的兄弟哈迪(Hadi)24歲，曾擔任過微軟IE瀏覽器產品管理主管。他看出了該平台的潛力，並告訴帕托維，“在計算歷史中，出現過個人電腦，出現過Windows，出現過Web，現在則屬於Facebook平台”。

　　儘管iLike首席技術官、微軟Xbox項目創始人之一納特·布朗(Nat Brown)對Facebook平台仍有疑慮，iLike團隊還是對Facebook高管做出的承諾感到放心，後者稱將公平對待平台上的所有應用。

　　“例如”，帕托維告訴埃爾頓，“他們完全拒絕給與我們任何優待，堅持認為市場需要公平”。

　　iLike願意付費甚至給予Facebook公司股權來換取在Facebook平台上的優勢，但被拒絕了，“未來，他們會開發自己的視頻應用，但它會與第三方應用一起競爭而不是為每個Facebook用戶預裝該應用”，帕托維稱。Facebook的早期行動增強了iLike對該平台的信心。

　　剛開始一切進展順利，即便沒有使用一些花哨的戰略，得益於Facebook病毒式傳播的信息流，iLike取得了巨大的成功。當時，iLike在短短2週內獲得了1000萬新用戶，發展極為迅速，新增用戶的速度甚至超過了Facebook新註冊用戶的速度，“當時80%的Facebook用戶都安裝了我們的應用”，帕托維稱。

　　然而好景不長，很快，Facebook開始進行不斷的調整，例如用戶界面的改變甚至是重要API(應用程序接口)的撤銷。到2008年12月，Facebook平台從剛開始充滿機遇的處女地轉變為暫居場所，開發者不再能夠使用到那些剛開始吸引他們的東西。

　　為了有效解決垃圾信息流和RockYou、Slide等應用對通知系統的濫用，Facebook開始改變其API規​​則。Facebook並沒有將那些糟糕應用踢出平台，而是對所有應用採取更加嚴厲的通知系統限制使用措施，最終完全取消了該API，讓開發者完全無法與用戶溝通。

　　Facebook也主動做出了許多其它改變，它不再允許開發者在用戶個人資料頁面安裝應用，取締宣傳功能，並且關閉了第三方廣告網絡。

　　這些改變的動機很單純：Facebook想要保護它的用戶體驗，但它完全是按照自己的想法制定規則。為了減少少數應用帶來的危害，它懲罰了大多數應用，其結果就是破壞平台的開放性。

　　“我認為，這感覺不像是一個有所規劃的平台”，布朗回憶稱，“它沒有為我們開創業務提供穩定的平台”。

　　對iLike而言，更糟糕的事情接踵而至。

　　信任危機

　　2008年年底，有消息稱Facebook正在開發自己的音樂播放器和藝術家頁面，並將整合原生用戶體驗，而此前它極力讓iLike相信自己絕不會這麼幹。科技網站TechCrunch前主編邁克爾·阿靈頓(Michael Arrington)看出了其中的關鍵問題，“這不僅影響Facebook的音樂策略”，阿靈頓稱，“還標誌著該公司是真正想成為社交平台或是社交系統，還是想擁有Facebook平台上一切有價值的東西”。

　　2009年至今，Facebook平台經歷了兩輪大的變動，進一步確立了善變的名聲。2010年，Facebook試圖強迫社交遊戲開發商Zynga採用Facebook Credit並接受30%的分成，此舉激怒了這個最重要的合作夥伴。Zynga未接受這一提議。儘管雙方現在仍有合作，但它們之間的關係從未完全恢復。困難重重的Zynga已經將重心轉向起步較晚的移動平台。

　　去年，Facebook改變了新聞機構“社交閱讀器”中新聞的顯示方式。《衛報》、《華盛頓郵報》等報刊的Facebook流量較以往明顯減少。這對《華盛頓郵報》是相當大的打擊，尤其考慮到該報老闆唐· 格雷厄姆 (Don Graham)還是Facebook董事 ​​會成員，而且是紮克伯格最早的導師之一。這些新聞閱讀器曾被鼓吹為在扎克伯格“無障礙分享”的願景中佔據核心地位，但突然就遭拋棄。忍無可忍的情況下，《衛報》去年12月關閉了其閱讀器。

　　這種變幻莫測的情況一致持續到現在。Facebook調整信息流算法之後，視頻分享應用程序SocialCam和Viddy的用戶數量直線下降。據研究機構Appdata.com稱，今年早些時候，Viddy月用戶數從去年高峰期的3500萬降至僅有50萬。路透社指出，LinkedIn競爭對手BranchOut賴以吸引用戶的通知功能遭Facebook關閉後，月用戶數從最高的3900萬劇減到僅10萬。

　　與此同時，Facebook對消息應用領域的潛在競爭對手Path、Voxer和MessageMe也採取了強硬措施。它們全被禁止使用“查找Facebook上的好友”API。同樣，Facebook也封殺視頻分享應用Instagram的競爭對手Vintage Camera。同遭封殺的還有俄羅斯搜索引擎Yandex，因為其社交搜索產品對Facebook自己的圖譜搜索形成了競爭。

　　Facebook的理由是，這些應用程序只利用其平台，卻不回饋有用的數據。Faceboook稱，它們只是試圖取代而非擴展Facebook的核心功能。然而，這種解釋難以緩和Facebook與開發者之間的緊張關係。

　　多年來所有這些變動的累積後果是，開發商已經對該平台起了疑心。數字發行公司XOXCO創始人、資深開發者本·布朗(Ben Brown)表示，為Facebook平台開發應用程序是一個“可怕的想法”。他說：“如果算得上是個平台的話，它也是個不可靠而且不斷變化的平台，將一切都變得極其困難和復雜。”

　　一位不願具名的Facebook前員工承認：“作為開發者，你得做好隨時遭Facebook封殺的準備。”

　　Facebook平台前主管、科斯拉風投合夥人本·林(Ben Ling)表達得更委婉。“開發者們靠努力工作維持生計，他們投入了很多才開發出一款成功的產品，指望著這個平台能保持穩定。”Facebook變幻無常的政策相繼摧毀或損害了很多公司，受害者有Slide、 iLike、Flixter、PickPals、SocialMedia、Viddy、SocialCam，不一而足，風險投資公司數億美元的投資和創業公司累計數十億美元的估值也隨之成為泡影。

　　推出前缺乏規劃

　　然而，Facebook在平台上反复無常的行為並非出於惡意，而是受以工程師為主導的企業文化影響。

　　Facebook平台在程序員的領導下從零起步，他們盡可能尋找無需人工干預的解決方案，以便讓運營保持精益並且迅速行動。這種方式導致該平台缺少明確的政策，也就不具備對開發環境至關重要的穩定性和安全感。這也意味著人在質量控制流程中的作用最小。

　　Facebook依賴修改算法來應對垃圾信息和某些應用的過度曝光，這與蘋果截然不同。蘋果要求所有在App Store中上架的應用程序都需通過人工審核。一位不願具名的Facebook前高管表示：“我們本應意識到應該請一些人來進行評判。”他認為，應用商店是Facebook平台最大的敗筆：“推動這個平台發展的是工程團隊和技術產品團隊。我們懂產品開發，但不懂如何建立支付系統和人工審核組織。”

　　該高管和其他一些Facebook內幕人士還指出，公司早期本來可以更好地幫助開發者靠該平台盈利。禁止支付和第三方廣告網絡後，開發者的收入來源很有限。當時，這個問題在Facebook引起了激烈的爭論。扎克伯格認為，開發者應先開發一些有長期價值的應用程序，然後再考慮營收。那時扎克伯格顯然沒有意識到，並非所有開發者都手握數百萬美元，能容許他們將營收問題放在次要位置。

　　這名前高管還表示，平台價值定位過度向分銷傾斜。由於缺少行之有效的盈利模式，開發者選擇盡可能地提高銷量，從而催生了發送垃圾信息的行為。他說：“如果稍微平衡一些並提供一些方便盈利的工具，情況可能會好點。”

　　社交分析工具ThinkUp創始人兼CEO阿尼爾·達什(Anil Dash)猜想，扎克伯格沒從Facebook出現之前的軟件公司吸取教訓。他大膽指出，蘋果公司的iOS之所以如此成功，是因為它已經將Mac OS作為平台運營了數十年並吸取了微軟的教訓。

　　蘋果公司最初就對App Store實施了嚴格的質量控制措施，不僅如此，它還明確設計了開發者在該平台上的盈利模式。它將App Store總營收和應用內購買收入的七成分給開發者，自己提成30%，形成了多贏局面。

　　因此，iOS生態系統支撐了成千上萬家公司的發展，​​包括效率工具Evernote、LBS社交網絡Foursquare以及Line等消息應用。遊戲方面它表現得更好。Supercell僅憑《Clash of Clans》和《Hay Day》兩款遊戲每天就可獲得約250萬美元收入。

　　相反，Facebook雖然也曾是遊戲開發的沃土，但僅此而已。Zynga是明顯的例子，雖然該平台對dom、Haven、Kixeye、SGN、Cmune、King的成功也有所貢獻。除遊戲領域外，難以想出其他依賴Facebook的公司，甚至King的大部分營收都來自移動平台，Facebook只是在用戶獲取方面有所幫助。

　　Facebook對Instagram的收購有效證明了iOS的價值，同時也確認了Facebook自有平台的沒落。扎克伯格曾以為，Facebook平台上的第三方開發者能開發出這樣一款應用程序替代原生Facebook照片應用程序。結果，它卻誕生在Facebook之外的平台。這筆交易突出表明了Facebook未能支撐遊戲領域外的任何公司。

　　達什說：“成功的Faceboo小應用不計其數，但沒有一款特別優秀。”他表示，Facebook平台推出兩年後顯然已經走入困境。

　　而iLike前CTO納特·布朗言論更為尖銳：“我不再把它當成平台。我覺得它現在更像廣告網絡。”