分析:移動互聯網時代的硬球競爭策略

硬球這個詞,顧名思義,在體育運動中,意味著投擲速度為100公裏的頭側球把氣焰正盛的擊球員逼出本壘。在商業活動中,大多指企業強硬而有效的競爭策略策略。硬球策略一般用於極其殘酷而且緊張的時刻,其目標是急劇改變競爭地位、鞏固收益、並為下次攻擊做好準備。盡管硬球策略聽起來有些難以接受,但重要的是在彼此犬牙交錯,彼此相互交融的移動互聯網時代,它可以牢固捍衛或者有效提升企業在互聯網江湖中的地位。一般而言,使用硬球策略包含五種方式。

  第一種硬球策略:摧毀對方的利潤寶地。

  任何企業都會有自己的利潤寶地,這是一個公司賺錢最多的地方,公司可以在此積累財富,為自己的長遠發展奠定基礎。如果有對手開始入侵你的某個領域,你的對策就是狠狠的打擊它的利潤寶地。

  在移動互聯網時代直搗對方利潤寶地的打法比比皆是。例如,阿裏巴巴推出淘寶運用免費策略擊敗了eBay中國,小米手機運用高性價比手段迅速在智能機市場占有一席之地、亞馬遜的Kindle Fire為了打破蘋果iPad割據壟斷的平板電腦市場,采取了低於成本價的方式售賣,趕集網采取免費婚介服務的策略,對主流婚介服務供應商采取了積極的攻擊策略,微信米聊的推出,又直接捍動了電信運營商的短信市場。

  在移動互聯網發展的過程中,采取直搗利潤池的方式,對自己的競爭對手進行強有力的打擊,迅速的壯大自己的市場規模,是屢試不爽的基本策略。移動互聯網時代的商家將會頻頻的使用這類策略,鞏固或者強化自己的競爭優勢。

  第二種硬球策略:模仿,然後超越。

  有些創新者總以為他們的主意妙不可言,並且不希望別人染指,但是事實上,這個市場中的強硬者知道的更多,他們的模仿遠不只是把一個好點子據為已有,還必須改進。我們可以看到,在中國的移動互聯網市場中,後發制人的策略往往被巨頭們所頻頻使用。這是由於巨頭們采取的跟隨策略,通過跟隨先行者有價值的商業嘗試之後,就迅速的跟進拓展,甚至在自己的資源優勢基礎上做出更多的創新。

  在這方面最典型的就是騰迅,對於其它中小型移動互聯網創業者,通常都采取跟隨策略,當發現這個方向有利可圖之後,就采取快速的資源聚集,利用自己幾億用戶的強大規模優勢快速趕超。比如說KIK應用實際上並不是騰迅最早做的,但是騰迅的微信一經推出,現在已經成為最主流的KIK應用之一,當前用戶已經過億。在瀏覽器市場也是如此,UC web在始終建立起手機瀏覽器的領先地位之後,騰迅瀏覽器快速跟進,並且也快速的占據了一席之地,其它包括騰迅在電子商務、社交、視頻等方面的強勢跟進,都展現了這樣一個特點。

  拋開道德上的評判,從商業本身來考察,這事實上反映了移動互聯網中商業模式犬牙交錯,彼此相互交融的特點。這為巨頭們基於自身的核心優勢,快速借鑒已被市場所驗證的商業模式提供了天然的契機。所以,移動互聯網比拼的不是大小,而是快慢。如果一個商業構思不能很快轉換為規模優勢和盈利優勢,就很難抵擋得住後起者的借鑒和超越,這就是商業。

  第三種硬球策略:借助同盟軍的力量打群架。

  這一點在CPU領域表現得非常明顯。可以看到,當前真正在撼動Intel統治性優勢的就是Arm。Arm本來與Intel根本不是一個量級的對手,Arm只是進行CPU裏面的IP核設計的公司,並且以收取相應的IP核的授權費用為收入源。那為什麽在智能手機領域,Arm遠遠領先於Intel?甚至Arm已經進入Intel的傳統優勢領域,如像服務器芯片這樣的領域呢?

  很重要的一點是,Arm和它的同盟軍形成了一條強大的價值鏈與Intel作戰。Arms始終保持著自己在價值鏈上作為為一個IP技術供應商的定位,它的下遊聚集了如高通這樣一系列芯片設計和制造公司,它舉整個價值鏈之力與強大的對手周旋。事實上,Arm運用這樣的策略,也暗合了合作夥伴的普遍心理。因為在PC時代,整個PC體系被Intel已經統計了很多年了,市場上的主要利潤價值都流向了微軟和Intel。那麽在進入到了智能機時代後,沒有哪個市場參與者希望仍然維系這樣的局面。某種意義上講,Arm充分利用了市場上各種商業力量的這種心理。

  同樣的案例也表現在安卓操作系統上,為什麽Google的安卓操作系統現在成為主流的智能機操作系統?這事實上也是緣於在PC時代,整個產業生態被Wintel體系控制,人們對於微軟存在一種本能的抗拒與反感。而安卓的另外一個主要競爭對手蘋果,恰恰是一個封閉體系。因此結果是,大批巨頭凝聚在安卓的陣營之下,也可以認為是Google利用了商業力量中對於霸權的排斥,形成了自己的同盟體系。

  第四種硬球策略:聚焦力量,快速出擊。

  在競爭中,要形成巨大的壓倒性力量,必須把力量集中,同時直接迅速地運用。理論上你可能有優勢,但這種優勢真的可以很容易地迅速獲得並聚焦在一個點上嗎?你公司各個部門力量的總和,是否超過競爭對手各部門力量的總和?並且能在戰鬥中擰成一股繩嗎?意欲重拳出擊的公司必須做好準備,必須做好在短時間內凝聚資源、全力以赴出擊的準備準備。

  在B2B市場建立優勢的阿裏巴巴,在進入到C2C市場之前,就凝聚了各部門的精英資源,采取封閉開發的方式,通過秘密上線運營,為淘寶的上線進行了大量的周詳準備。一經推出,由於商業模式的創新性,以及前期所做好的周詳的準備,很快對eBay的市場份額發生了顛覆性的超越。

  同樣的事情也表現在新浪微博上。在新浪微博推出之前,新浪事實上已經被移動互聯網第一陣營拋下,趕超很艱難,微博是趕超的難得機遇。但是新浪能做微博,別人也能做微博,為什麽新浪取得如此巨大的成功呢?那麽現在回過頭來看,新浪微博取得巨大成功很重要的原因並不在技術上,關鍵在於新浪博能夠在短時間內實現資源聚集,比如說為了爭取把博客上的名人遷移到微博上,新浪幾乎動員了全公司所有的人,與明星大家簽約;比如花費了大量的精力與政府主管部門溝通,消除其在輿論管制上的擔憂;包括不遺余力的與自己的內容優勢相結合,以求得通過信息豐富性來進行微博的快速擴散。

  所以,聚焦策略,與其說是一個商業模式策略,更準確的說是一個執行力上的策略。如果一個企業處於劣勢的市場地位,還不能使各部門擰成一股繩全力以赴出擊的話,那恐怕一點趕超機會都沒有。

  第五種硬球策略:不被綁架。

  如果一個企業的商業模式是建立在依賴其它競爭對手基礎之上,這個商業帝國即便再大,長期來看也是危險的。

  可以看到,由於淘寶大量流量來自百度,最後淘寶決定自己推出一搜,也就是希望自己的流量入口不被別人所綁架,同時淘寶的信息不再向百度開放,使得大量有價值的商業信息只能通過一搜才能獲取,這事實上就是對於自己核心資產的保護。Facebook為了趕超Google,整個Facebook的數據拒絕Google的抓取,這也是對於自己核心資源的一種保護。

  操作系統平臺也是如此,像諾基亞在整個呈現頹勢的過程中,塞班系統一路下滑,諾基亞選擇什麽樣的平臺成為重振的焦點。這個時候,諾基亞清晰地看到自己最主要的威脅來自於蘋果的IOS和谷歌的安卓平臺,因此諾基亞寧可選擇與微軟合作,也絕不會讓自己與長期的敵人合作。諾基亞通過與微軟的合作,把以往塞班平臺上的大量應用逐步遷移過來,用時間換空間。盡管自己的核心平臺已失,但也絕對不能為競爭對手所綁架,這就是諾基亞的競爭底線。

  移動互聯網時代的競爭之激烈,要遠遠的超過一般意義上的商業形態,硬球的理念和策略,將在移動互聯網江湖中頻頻上演。(來源:新浪)

出處: http://big.hi138.com/jisuanji/hulianwangyanjiu/201311/445218.asp

    全站熱搜

    efortune4 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()